ここまで多くの時間を割いて、レベニューマネジメントの現状と課題を申し上げました。今までは人の手によって作業が行われていた多くのレベニュータクティクス（戦術的仕事）はレベニューマネジメントシステム（RMS）によって自動化されるようになり、多くのレベニューマネージャーにとってのおもな仕事であったフォーキャスト、価格・在庫コントロールなどの戦術的な仕事は機械が担うようになってきました。
このレベニューマネジメントにRMSを導入する動きは、日本においてはまだインターナショナルチェーンホテルでしか進められておりませんが、こういったチェーンホテルにおいては、レベニューマネジメントの戦術的仕事の自動化により、もはやレベニューマネージャーを各ホテルに置かない流れが加速しています。ホテルチェーンによっては、レベニューマネジメントの戦略的仕事を統括する役割として関東、関西などの各地域ごとに専門人材を配置したり、また日本という国単位での配置、また場合よってはそもそも日本にレベニューマネジメントの役割を置かず、アジア単位での配置としている例もあるくらいです。
これらの動きは、RMSの導入によって戦術的な仕事の大部分を自動化できるようになったという、人員配置の点での示唆と、レベニューマネジメントという分野において、特にディストリビューションの複雑化によりますます専門化、そして必要とされる知識が高度化することによる専門人材確保がさらに難しくなっているという、人材確保の点の２つの点で示唆をもたらしていると考えます。既に何回も言及している通り、インターナショナルチェーンホテルにおいても、RMSの導入によってレベニューマネジメントの仕事がなくなるということは起きていませんし、これらの先例を見ても、RMSはレベニューマネジメントの仕事すべてを自動化することではなく、より戦略的な仕事へシフトさせる「再定義」をもたらすものであるといえるでしょう。ホテルにおいてはレベニューマネジメント、営業、マーケティング、PRなどという厳然たる部門文化が存在し、お世辞にもお互いの部門の協力や風通しが良いとはいえない中で、私はこのすべての分野における知識を必要とし、さらにそれらのデータに横断的にアクセスできるレベニューマネジメントが、ホテルの販売戦略そのものを策定し、そのリソースの配分と実行をリードしていく役割を果たしていくべきだと考えています。
いまだに日本においてはRMSの導入はほとんど進められておりません。昨今はインターナショナルチェーンホテルの進出が相次ぎ、多くのホテルがその施設数と部屋数を増やしておりますが、ホテル・旅館の日本全体におけるシェアという観点で見れば、その数は微々たるものでしょう。これは言い換えれば、日本の多くのホテルにおいてレベニューマネジメント業務の自動化はまだ行われておらず、戦術的な仕事のほとんどが人の手で実行されており、その役割そのものが現在のこの国におけるレベニューマネジメントに対する認識、および期待だと思います。
一方で、外的要因から、レベニューマネジメントが戦術的業務から脱皮しなくてはならない動きも起きています。このCOVID19はその好例でしょう。ほぼ決められた、そして一貫して成長曲線を見せていた去年以前のブッキングペースは、この旅行市場の激変によりほとんど参考できないものとなりました。この環境下では、過去のヒストリーより今現在起きていること、さらには直前需要の機微な変化などを逃すことなくとらえ、それを販売の最大化につなげていく手法が必要ですが、フォーキャストや価格・在庫コントロールなどを人の手を介して行ってきたホテルのレベニューマネージャーにとっては、この状況下でどのようなデータに関連性があり参考にしたらよいのか、そしてどのようなコントロールをしていったら良いかという点について、いまだに当惑されていると思います。
さらにこのCOVIDがホテルにもたらした厳しい経済的な重荷は、各ホテルのビジネスモデルの転換を迫っています。限られた収入によるコストカットの波は、すべてのホテルに対して人員配置の再構築と、業務の可能な限りの自動化による効率化を否が応でもホテルに迫っています。また、このCOVID以前からもはや慢性的な課題となっていたホテル業界における人員不足という問題は、今回のCOVIDで大きく体力を弱らせたホテル業界にとって今後も頭を悩ませる問題として続いていくでしょう。
このような環境の変化により、日本のホテルにおいても、おもにローカルチェーンホテルなどにおいて、レベニューマネジメントの戦術的な仕事の自動化は少しずつ進んでいくと思いますし、むしろ積極的に進めてほしいと思います。RMSの導入にあたっては、日本のほとんどのホテルにおいて採用されている独特なホテルディストリビューションを大幅に組み替える必要が出てくるでしょうが、これにより、各施設にレベニューマネージャーを置いておき、戦術的な仕事に従事させなくてはならないことはなくなるでしょう。またそのための専門人材を探さなくてはならない、給与を払わなくてはならない、そして施設によってそのスキルにバラツキが出るという人材面での課題と懸念は、大幅に解消されると思います。
ローカルチェーンホテルは、本社にその専門部署とその分野に長けた専門人材、リソースを集中的に投入することにより、何人かの専門人材が複数の施設におけるRMSの運用をモニターし、各施設の総支配人と連携してホテルの中・長期的戦略を策定していくというレベニューマネジメント業務の中央化を可能にします。ホテルの売り上げの最大化という、会社にとってビジネスの根幹である業務を本社が集中的に担うことにより、各施設ごとの施策のバラツキやそれによる非一貫性、そして運用の成熟度の違いも解消することができ、何よりもスピード感をもった物事の決定とその実行を可能にします。
また各施設の宿泊予約業務についても、中央予約センターにその機能を一括化できるでしょう。いまだに多くの施設には宿泊予約課、もしくはその機能が施設ごとに存在し、顧客からの宿泊予約を取るほか、場合によっては料金や在庫のコントロールなどの作業も行っているかと思いますが、全社的なRMSの導入とレベニューマネジメントの戦略的業務の中央化により、今まで各施設が担っていた戦術的仕事の負担はなくなり、狭義の意味での宿泊予約業務に集中させたうえでのコールセンターでの一括運用が可能となります。また、基本的には電話とパソコンがあれば業務を遂行することができる宿泊予約は、働く場所を選びません。本社でその業務を一括で管理することにより、それが多様な働き方を促し、人材の確保にもつながるかもしれません。
このような、各施設からのレベニューマネジメント、および宿泊予約業務の分離と、本社によるその業務の一元化により、各施設は限られた人材を再配置することができるようになり、おもに施設における顧客対応へ、より集中的に人材を振り分けることができるようになります。顧客対応のプロフェッショナルである各施設における人員、ホテル販売のプロフェッショナルであるレベニューマネジメント、予約センターにおける宿泊予約の人員という業務の明確な区分化は、それぞれが専門分野でその仕事に特化することができるという環境を作りだします。
一方で、決して安価ではないRMSの導入へのハードルが高く、さらにそのスケールメリットをなかなかいかしづらい独立系のホテル、または1旅館といった立場の宿泊施設に対しては、まずはこのレベニューマネジメントという考え方をどうやって普及させていくかという点が大きな課題かと思います。設備投資にあまり多くの金額をかけることができない、レベニューマネジメントに長けた人材もなかなか集めにくいこのような宿泊施設は、恐らくこのレベニューマネジメントの手法が現在でもほとんど取り入れられていないと仮定すると、その導入による売り上げへの効果、そしてその可能性は計り知れないものであると考えています。こういった施設にいかにレベニューマネジメントの手法を取り入れていくか、これは日本のすべての宿泊施設にレベニューマネジメントの考え方を理解してもらい、それを取り入れて実際にその恩恵を享受してほしいと考える私にとっての大きな宿題であり、日本でこのレベニューマネジメントが広く普及するためには欠かせないステップであると思っています。